Een experiment. Wie durft?

Na een lange werkdag stap ik in de auto, op weg naar huis. Ik zet de radio aan en val midden in een discussie over fusies in de zorg. De radiopresentator heeft een heel boze mevrouw aan de lijn, die een fel betoog houdt over hoe slecht het er in de zorg aan toe gaat, dat het kleinschaliger moet, dat de aandacht en tijd voor de patiënt onder alle regelgeving en bezuinigingen lijdt..om te besluiten met een flink verwijt aan de directeuren van grote zorgorganisaties, die ze als grote graaiers voorstelt.

Hoewel ik het verlangen naar kleinschaligheid begrijp, vind ik de kortzichtige analyses in dit soort radioprogramma’s afschuwelijk. Was het maar zo eenvoudig dat we enkele personen ‘de schuld’ konden geven, hen vragen te vertrekken en dan zou alles opgelost zou zijn.

De laatste tijd bezoek ik grote en kleine zorginstellingen in de gehandicaptenzorg en heb persoonlijke gesprekken met deze ‘graaiers’, waardoor ik een fundamenteel ander beeld heb dan de radiodame. Het zijn directeuren, voornamelijk mannen, die ruim 25 jaar geleden begonnen als verzorger en in de loop van de jaren met hun organisatie zijn meegegroeid. Ik heb in hun ogen gezien hoe de zorg voor hun bewoners ze aan het hart gaat. Dat ze – nog steeds – de beste zorg voor hun cliënt willen. Hoe kan het dat de indruk van buiten zo verslechterd is?

(Dis)functionele trekbewegingen
Naast de zorg voor hun bewoners hebben ze te maken met een onvoorstelbaar pakket aan voorwaarden waaraan de zorginstelling van tegenwoordig moet voldoen. Een bloemlezing:

– de inspectie voor de gezondheidszorg komt met enige regelmaat op bezoek en verwacht dat er wordt gewerkt met een kwaliteitssysteem en dat iedere medewerker kan uitleggen hoe hij of zij de heldere procedures precies heeft gevolgd toen het net met die ene bewoner mis ging;

– het zorgkantoor meldt dat ze maar met 1 leverancier willen werken. Om de organisatie te promoten wordt de allernieuwste methode van werken, ‘Triple P’, in de organisatie geïntroduceerd en worden alle medewerkers getraind;

– de minister wil dat er meer ‘zorg op maat’ wordt geleverd en stelt nieuwe experimenten voor zoals “regelarme zorg”. Meedoen aan het experiment levert nieuwe mogelijkheden van werken op, dus heeft de organisatie besloten deel te nemen;

– de OR geeft aan dat niet van medewerkers verwacht kan worden dat ze met die ene lastige patiënt werken, die al drie keer de boel kort en klein heeft geslagen;

– de media laat van zich horen als er woningen voor gehandicapten in ‘de wijk’ worden gebouwd (‘dat kan hier niet’, protest);

– de gemeente vindt, in het kader van de Wmo, dat de gehandicapte medeburger naar de kapper moet in de gemeente zelf.

Er zijn allerlei functionele en disfunctionele trekbewegingen waar die zogenaamde ‘graaiende’ directeuren mee om moeten gaan, terwijl ze ondertussen proberen ‘zorg op maat’ te leveren. Er zijn allerlei spelers daarbuiten, die daar ook nog wat over te zeggen hebben.

Hart, ziel & gezond verstand
Ik spreek nagenoeg alleen maar managers in de zorg die met hart en ziel hun idealen willen waarmaken. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat er onder de streep zwarte cijfers zichtbaar worden. “Ik kan mijn idealen niet waarmaken als mijn organisatie niet meer bestaat, dus ik zal ook aan de regels van het spel moeten voldoen.” Uiteraard proberen ze binnen de kaders wel de mogelijkheden te benutten: “Ik wil mijn medewerkers aanspreken op hun gezond verstand en dus werken met minder protocollen. Ik loop er dan wel tegenaan dat mijn medewerkers vooral doeners zijn. Ze zijn gewend aan regels, waaraan moet worden voldaan. We hebben ze met al die systemen afgeleerd om zelf te denken. Reflecteren op hun eigen handelen is hen niet gewoon. Ik merk dan ook dat mijn grootste uitdaging op dit moment is om mijn medewerkers op deze manier in beweging te krijgen”, aldus een van mijn gesprekspartners.

Het vraagstuk is dus eigenlijk:”Als medewerkers in de zorg zich langzaam opnieuw ontwikkelen tot zelfdenkende mensen, gaat het beter in de zorg (…), maar hoe doe je dat?”.

Onderzoekende geesten
Terug naar het radiogesprek. De zogenaamde ‘graaiers’ willen wel degelijk verbetering op alle fronten. Ze worden echter door hun omgeving verleid om in de definitie(s) van ‘directeur’ te stappen, zowel bínnen de organisatie (de medewerkers, de regels) als daarbuiten (kijk maar naar de bloemlezing).

Er zijn gelukkig ook uitzonderingen. Zo sprak ik laatst een directeur van een zorginstelling, die de creativiteit en alertheid had, maar ook kon en wilde opbrengen(!), om niet voor de verleiding te bezwijken. Hij had net zijn MBA bij INSEAD gedaan, wilde zich graag blijven ontwikkelen, was heel onderzoekend ingesteld:
“Ik heb elke dag last van die verleidingen. Zelfs de ouders van een gehandicapt kind in onze instelling zeiden laatst tegen me: ‘We zijn de vorige (lees: traditionele) instelling gewend. Onze zoon kreeg daar altijd om 6 uur precies te eten.’ Ze vonden het heel erg dat het bij ons niet zo was. Ik heb uitgelegd dat we steeds onderzoeken waar de behoeften van de cliënten liggen. Kunnen we werken met flexibele etenstijden? Ik probeer steeds nieuwe wegen uit die voor medewerkers en cliënten openingen geven.”

“In plaats van een Ondernemingsraad hebben we rondetafelgesprekken in onze organisatie. Daarin nemen onder andere ouders deel, cliënten (gehandicapte kinderen), medewerkers, management en iemand van het zorgkantoor. Ze gaan met elkaar in gesprek. Toch kreeg ik laatst van een medewerker de vraag naar de vorming van een OR, omdat ze ‘toch voor hun belangen wilden opkomen’. Dat soort vragen zetten me aan het denken. Moeten we terug naar oude structuren? Wat is eigenlijk de werkelijke definitie van een OR? Ik ging me ook afvragen hoe ik het eigenlijk wilde. Wat zoeken medewerkers in een OR?”

Geloof me, deze manier van werken vraagt veel van een directeur. Om te beginnen moed en doorzettingsvermogen. De meesten kunnen de voortdurend onderzoekende geest niet alert houden en gooien de handdoek in de ring. Niet geheel onbegrijpelijk. Stel dat je jezelf bovenstaande vragen gaat stellen als directeur van een instelling van 3000 medewerkers. Zoek je dan uit ‘hoe wil ik dit?’ ‘hoe kan het anders?’ of begin je te overleven en zorg je dat je voldoet aan alle regels en eisen van anderen?

Experiment
De gesprekken en verhalen hebben me geïnspireerd tot een nieuw experiment. Grote en kleine zorginstellingen hebben te maken met dezelfde interne en externe factoren, verleiders. Waar zitten de verschillen en waar de overeenkomsten? En vooral: waar kan klein van groot leren maar ook..groot van klein! Zou het om zoeken gaan en niet om weten? Zou het om uitproberen gaan? Om ‘erbij blijven’ en reflecteren?”

Ik zou ze graag verleiden, de directeuren, de instellingen, om in ándere definities te gaan zitten en op onderzoek uit te gaan. Wie durft?

Shirine